舉全員之力，推精益生產(chǎn)，強企業(yè)體質(zhì)
2011-3-1 0:00:00
我公司日籍專家豐田徹男撰寫的題為"舉全員之力,推精益生產(chǎn),強企業(yè)體質(zhì)"的文章在信質(zhì)報上刊登.
原文如下：
繞線車間改善進展5月有余.期間,信質(zhì)、瑞鈴擰成一股力,以該車間為起點推行精益生產(chǎn),真抓實干,成效顯著.借此,我非常感謝信質(zhì)各位同仁給予的信任與支持.
"立足精益生產(chǎn),改善作業(yè)方式,強化企業(yè)體質(zhì)",這是瑞鈴多年來孜孜不倦的追求."強化體質(zhì)"簡言之,就是"明確生產(chǎn)流程,立足TPS基本思想,杜絕浪費,提高生產(chǎn)效率".這不單是生產(chǎn)部門的課題,更是公司全體的目標.
沒有一帆風(fēng)順的改革
誠然,任何改革都不是一帆風(fēng)順的！推行精益生產(chǎn)勢必在一定程度上改變原有的作業(yè)環(huán)境,對工人的作業(yè)方式提出了更高的要求,例如站立作業(yè)和多工序作業(yè)等.因此,員工抱有抵觸情緒也在情理之中.然而,改善是為了最大效益地利用人力資源,絕非提高工人勞動強度.在日本,我也遇到過同樣的問題,但如能加強溝通,問題也會迎刃而解.
當改善逐步推廣開來,人們的不滿將在改善所產(chǎn)生的成效中消失.而正是曾經(jīng)的不滿,幫助改革者發(fā)現(xiàn)了問題,并且找到了革新的智慧.
將生產(chǎn)周期縮短到極限
推行改善的一大重點在于"將生產(chǎn)周期縮短到極限".從經(jīng)營來看,它關(guān)注盡早回收原材料和人工成本；在生產(chǎn)車間,則體現(xiàn)為如何以較少的資源投入獲得更高的效益產(chǎn)出.
縮短生產(chǎn)周期作為改善的切入點,要求工序集約、流暢化,盡可能減少工序內(nèi)外的"物"；同時,嚴格遵守作業(yè)標準,積極解決各種新問題.
當我們深入到?jīng)]有實施精益生產(chǎn)的一些工廠時,就會發(fā)現(xiàn)車間、倉庫等場所庫存堆積現(xiàn)象嚴重,且大多數(shù)員工處于點狀作業(yè)的狀態(tài),這就大大削弱了企業(yè)的競爭優(yōu)勢.分析來看,生產(chǎn)周期長的主要原因在于"物"多,"物"越多,對于生產(chǎn)的異常現(xiàn)象就越不敏感,越無法準確判斷,進而,生產(chǎn)活動減緩,4S水平下降,車間的精神面貌也搞不活.
生產(chǎn)周期改善必不可少的是"以JIT生產(chǎn)為基礎(chǔ),明確生產(chǎn)流程,徹底目視化管理"."目視化管理"包含了"管理標準正常-異常,一目了然"的體制和道具兩方面,"目視化管理"的實施幫助改革者明確問題點推行改善.例如,物流上可設(shè)置工序內(nèi)店面,確定庫存基準,庫存情況一清二楚；生產(chǎn)線可采用看板管理投產(chǎn)順序、數(shù)量,生產(chǎn)進度可視化；用好標準作業(yè)票,通過徹底落實標準作業(yè)來構(gòu)建一個輕而易舉就能發(fā)現(xiàn)問題點的生產(chǎn)系統(tǒng).繞線車間各生產(chǎn)線頭所設(shè)置的生產(chǎn)管理板就是生產(chǎn)線QCD目視化絕佳的例子.
若能建立一個"減少生產(chǎn)現(xiàn)場的‘物',實行JIT生產(chǎn),將生產(chǎn)活動限制在最少且必要的數(shù)量內(nèi)"的生產(chǎn)體制,我想生產(chǎn)車間勢必變得張弛有度,所有問題也將浮出水面.員工有了緊迫感,明確了需要改善的內(nèi)容,工廠體質(zhì)也必將得到強化.
改善貴在堅持
改善任重道遠,需要人才和改善力.日本的經(jīng)驗是推廣"自主研修",即由各部門成員組成的團隊,在短期內(nèi)集中就每月確定的課題實施改善,而生管、品管、保全等相關(guān)部門則要全力配合.如此一來,小組成員通過親身參與、自我啟發(fā)增強了獨立改善的能力.改善不是要求他人做事,而是自我實踐,從這點來說,信質(zhì)未來需要培養(yǎng)更多具備改善能力的人才來助推企業(yè)的發(fā)展.
需要特別強調(diào)的是,一時的改善不難,難的是持之以恒.有些公司在半年或一年后倒退回去,主要原因就在于缺乏改善的連貫和持續(xù)性.
"改善需要執(zhí)行力",只有上下團結(jié)一致推行精益生產(chǎn),我們才能看到期待的效果.最后,讓我們一起用不服輸?shù)膽B(tài)度和干勁朝著共同的目標邁進！
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